NO1:企業内に変革の火を点す
■環境変化への適合が企業生き残りの絶対条件
企業が絶えず成長し、発展して行くためには、日々変化する環境に適合して、自己変革を遂げて行く必要があります。しかし、環境に適合すると言っても、言うのは簡単ですが、なかなか実行することは難しいのが現実です。まして中小企業ともなると、当面の仕事に振り回されていて、じっくりと環境変化や経営戦略を練る余裕がないという経営者が多いのではないでしょうか。
だからといって、環境の変化に対して、何の変化も遂げない企業は、製品や事業のライフサイクルの衰退とともに消えて行く運命にあります。環境変化に対応して、新製品の開発や、新規事業への進出、多角化などを図った企業でも、それがすべて成功するとは限りません。それら新事業の成長性や需要予測を読み誤ったために、無理な設備投資がたたり、構造的な赤字や資金繰りに悩まされている企業もあります。
株式公開を目標に掲げて、ベンチャーキャピタルなどから出資してもらった企業のなかにも、その後の予期せぬ経営環境の変化やいろいろな事情から、事業計画通りの業績が上がらず、困惑している経営者が多いのも事実です。
■企業はなまもの。腐らないよう自己増殖図る
そうした企業を見るにつけ、企業は生物（なまもの）なのだと感じます。下図は、企業倒産にいたるまでのメカニズムを表したものですが、ちょっとした油断や禁物から、腐食が始まり、やがて全体に波及して、命取りになります。これを防ぐためには、企業は、絶えず自己の能力をチェックし、自社を取り巻く経営環境の変化を読み取りながら、少しでも危険な兆候が出ていれば、直ちに対応しなければなりません。また、常に鮮度を保ち、活力を維持していくために、自己革新を図り、新陳代謝を促しながら、休むことなく、成長し、利益を稼ぎ出していく必要があります。
| 企業倒産のメカニズム | |
| 原因 ・ 経営環境の激変 ・ 経営能力の不足 ・ 経営能力があっても経営に力を入れていない ・ 製品（商品）力が無い ・ 取り組む市場や地域が悪い経営環境の激変 ・ 人財が不足 ・ 適正規模から外れている ・ ライバルに対しての競争力が不足 ・ 環境変化に不適応 ・ 時代の変化に不適応 ・ 社外に経営に対するアドバイザーがいない－など | ＜経営環境要因＞ ・景気要因（景気、市場変化） ・国外要因（発展途上国の追い上げ、治安の悪 化、動乱等） ・国内要因（競争激化、生産過剰、技術革新等） ＜経営者能力要因＞ ・意思決定能力（理念構想の甘さ、決断力、判断 力、知識経験不足） ・実行能力（経営幹部の不和、リーダーシップ不 足、老齢化 ＜倒産の遠因＞ ・総合的体質要因（組織力不足、人財不足借入金 体質、ぬるま湯体質） ・部門的体質要因（営業力、技術力、製造能力不 足） ・政策的要因（設備投資、多角化、業種転換製品 戦略の失敗） ＜倒産の近因＞ ・定性的要因（競争力の低下、製品戦略の失敗、 合理化不発） ・定量的要因（売上高の伸び悩み、マージン率低 下、低操業、借入金増大） |
| ＜現象＞ ・売上不振になる ・利益が出なくなってくる ・返品が多くなってくる ・売掛金の回収が悪くなる ・モラールが悪化する ・退職者が多くなる ・コミュニケーションが悪くなる ・チームワークが悪くなる ・チェック体制が悪くなる ・リーダーシップが発揮されなくなる （従業員が言うことを聞かなくなる） ・数字をつかんでいない ・数字がでたらめ | |
| ＜最後の兆候＞ ・累積赤字が月商の3ヶ月分以上になる ・銀行が見放して資金繰りが困難になる ・融通手形を発行する ・ヤミ金融に手を出す ・換金のための安売りを行う ・不渡り手形が2回になる | |
NO2:己を知り、敵を知るための自己診断の勧め
孫子の兵法に「敵を知り、己を知らば百戦危うからず」と言うのがあります。敵が自分より強いことが分かっていたらまともに戦うなと言っているのです。ランチェスターの法則にも、弱者の戦い方があると言っています。中小企業のオーナーは、自分が作り、育てた会社なのだから、自分の会社のことは全て知っていると言う人がいますが、業績の悪い企業の場合は、実は何も知らない人が多いのです。知っていないから、経営環境のちょっとした変化にも対応できず、簡単に業績が悪化したり、企業を危険な状態に追い込んだり、分不相応な戦いや無謀な市場進出などをやって、失敗しているのではないでしょうか。
企業改革にはまず自己を知ることが大切です。自己を知らずして、どこをどう直したら良いのか、企業の強みをどう伸ばして行くべきなのかなどの対策の立てようがありません。そのためには、企業も人間と同じように定期的に人間ドックのような企業診断を受ける必要があります。企業診断は、外部のコンサルタントなどに委託するのも、第三者として冷静に見てくれますから効果的ですが、企業の経営プロセスの中に、自己診断機能を備え、絶えず自己チェックを繰り返しながら、臨機応変に有効な策を打って行くという「自己改革システム」を定着させることが必要です。株式公開を果たした企業のほとんどはこうした自己改革システムを経営システムの中に無理なく組み込んでいます。
簡単に言えば、業績が低迷している会社の場合、経営の基本書に必ず出てくるキーワード「PLAN－DO－SEE」をきちんと実践していただきたいのです。当たり前の基本に帰ってもらいたいのです。業績が思うように上がっていない中小企業の多くは、オーナーや経営幹部が、ただ闇雲に戦場の第一線に立って、血みどろになって、売ることと、短期的な利益だけを考えています。従業員にもただひたすら、長期間労働を強い、勉強する時間や本を読む暇も与えません。そのくせ、うちにはろくな人材がいないと嘆いている経営者が多いことに驚かされます。
そうした経営者には、少しの時間を割いて、定期的に企業の自己分析をすることを勧めます。冷静に市場や経営環境、自己を見詰めることで、今やっていることの善し悪しがはっきりしてきます。同時に適切な戦略の見直しや有効な新戦略のアイデアが浮かんでくるかもしれません。優秀な従業員を経営改善委員会のようなプロジェクトチームに参画させれば、従業員教育にもなります。
NO3:リストラ必要度チェックリスト
・売上高が最高時の半分以下になっている
・3期連続して赤字が続いている
・累積赤字が月商の3倍以上になっている
・自己資本がマイナス
・借入金が月商の6倍を超えている
・売上高に占める新商品、新事業の割合が30％以下
・主要取引先の依存度が７０％を超えている
・社員の平均年齢が45歳を超えている
・労働分配率が70％を超えている
・もう会社経営を止めたいと思っている
・現在の事業は将来性がないと思っている
適応する項目が多い会社は、かなりの重傷です。思い切ったリストラを進めるのはもちろん、社長の意識改革も急務です。このほかにも、現在は順調な会社でも、常に業務や社内体制を見直すことで、経営基盤を盤石にしておく必要もあります。
NO4:経営者の自己改造必要度チェックリスト（該当すれば○を付ける）
・自分の経営哲学を明文化することが出来る。
・会社の将来像、経営方針を明示している。
・現状の経営実態を分析し、強み、弱み、問題点を洗い出している。
・バブル時代に財テクをしなかった。
・自社の本業は何かが明確になっている。
・これから起こる変化を予測し、成長分野をつかんでいる。
・過去の成功体験は役立たないと思っている。
・自社の一番強いところで勝負している。
・大企業が目を向けないテーマをてがけている。
・将来的に必要な得意先を選別している。
・ベテラン営業マンを新規開拓の種まきにしている。
・日常業務に追われても志を持続している。
・社員の声を聞いている。
・幹部を育てるために1歩退くときがある。
・人の好き嫌いでなく、実績で公正に評価するよう努力している
・他企業との人的交流を進めている。
・後継者を決め、常に育成を心がけている。
・身近に相談相手がいる。
・外部に相談できる人がいる。
・健康には特に注意している。
・家庭は円満である。
・心の支えとなる趣味がある。
10項目以上該当すれば、合格。5項目以下の人は自己改造が必要。
NO5:経営能力チェックリスト
・先見性、洞察力はあるか。
・挑戦的な展望がありスケールが大きいか。
・弾力性があるか。
・経営的な直感力があるか。
・利益感覚があり、計数把握力があるか。
・事業計画はしっかりしているか。
・設備、資金、人員の計画に具体性があるか。
・話の焦点が合わせられるか。
・納得させる話し方が出来るか。
・体力・バイタリティーがあるか。
・率先して行動し、仕事を作り上げて行けるか。
・言ったことはやり遂げられるか。
・判断力、決断力があり、スピーディーか。
・リーダーシップがあるか。
・信念・革新・自信があるか。
・仲間が多く、人を集められるか。
・公私混同をしていないか。
・うそがなく、虚飾的でないか。
・義理・人情は適度に持っているか。
・素直な面があるか。
10項目以上○は経営者の資質あり。現在赤字でも脱出可能。5項目以下は落第。
以下は、サイトの容量の都合で、当サイト「お問い合わせコーナー」にて申し込みがあった人に無料で、内容をメールします。必要な番号をお知らせください。
NO6:社員教育への意識改革の必要性
NO7:効果的な人材教育には経営方針を明確に示すことが不可欠
NO8:不確定な時代に必要な積極型社員を育てる 必要
NO9:「目標管理制度」を有効に生かすには
NO10:職能等級制度の活用と限界
NO11:コンピテンシーマネジメントの導入
NO12：勝つための戦略・高業績者には思い切った処遇も
NO:13:人事管理健康度チェックリスト
NO14:経営分析による健康診断の勧め
NO15:自社の収益構造を知る経営分析
NO16：売上が上がらない原因（小売業の場合）
NO17:ロジックツリーによる問題解決手法
NO18:自社の商品・事業・サービスのライフサイクルからの経営改善
NO19:収益構造分析資料体系図
NO20：売上総利益率の改善から始めよう
NO21:売上高と粗利益率をPPMに活用
NO22:売上総利益率改善のための仕入原価節減・15のポイント
NO23:在庫ロスを無くし粗利益率を改善
NO24:経営方針の違いから粗利益率政策を考える
NO25:製造業の場合の粗利益の特徴と分析
NO26:直接材料費節減チェックリスト
NO27:直接労務費節減チェックリスト